Livre blanc Soft skills-2024 CMIT - Livre - Page 15
Difficile d’imaginer un match de foot à l’arrêt ? Cette
exigence de mouvement se retrouve plus que jamais dans
nos entreprises, qu’elles soient publiques ou privées.
Cécile
Paillard
Or l’agilité en entreprise ne peut s’exercer sainement qu’en
fonction du principe de subsidiarité : chacun décide à son
niveau de compétences. Et cela entraine deux corollaires : le
droit à l’erreur et l’obligation d’informer.
Directrice de la Communication - SPIE ICS
En théorie, une grande entreprise ne devrait pas être plus
lente dans ses actions qu’une PME de 50 personnes. En
réalité, cela n’est possible que si elle est structurée sur un
mode décentralisé et qu’elle favorise la prise de décision au
plus près du terrain, avec des unités à taille humaine.
Administratrice du CMIT
« La vitesse fait partie du jeu moderne du management.
En entreprise, la balle doit circuler très vite, comme au
foot », expliquait cet été Luca de Meo, directeur général de
Renault, dans un interview à un hebdomadaire français.
La direction générale concentre son action sur les prises de
décision qui ont une portée stratégique et/ou à fort impact
commercial. Et chaque joueur maitrise sa balle au moment
au moment précis où il doit intervenir. Pour rendre le jeu
昀氀uide.
Paradoxalement, alors que tous s’accordent à constater
une accélération du temps et un besoin accru d’agilité, la
prise de décision qui est requise au sein des organisations
se heurte encore souvent à des processus complexes, à
une hiérarchie de validations, voire à une nette aversion au
risque. Toute ressemblance avec une situation vécue est…
plausible.
Le point de vue du Recruteur
Raphaelle
Begue
Directrice Associée - Aravati
En tant que cabinet d’Executive search
spécialiste des transformations, Aravati
accompagne des entreprises dont l’objectif est souvent de recruter des candidats
capables de piloter, de gérer le changement rapidement, ef昀椀cacement.
L’agilité et la rapidité de prise de décision
sont des compétences de plus en plus
valorisées. Nous les mesurons dès le premier entretien de sélection. Au-delà des
questions sur le parcours lui-même, nous
utilisons en effet la méthode de l’entretien
structuré : le candidat est amené à décrire
concrètement des situations, complexes,
imprévues auxquelles il a fait face en en-
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treprise. Il explique alors comment il les a
gérées, ce qu’il a décidé, comment, quels
ont été les impacts.
Nous proposons des tests de personnalité qui viennent renforcer l’analyse en évaluant le rythme de travail, la gestion du
stress, la façon de prendre des décisions,
l’appréhension de la nouveauté, les capacités relationnelles, l’ouverture d’esprit…
En昀椀n, le processus de recrutement luimême est utilisé comme test : nous observons le comportement du candidat
face à des questions imprévues, des situations inattendues.
